Diversificazione portafoglio mercati esteri: non è la panacea di tutti i mali

Meglio un portafoglio ristretto ma ottimizzato in funzione della propria value proposition

La selezione del portafoglio mercati esteri target è una fase strategica e imprescindibile del processo di internazionalizzazione. Tipicamente se l'attività di selezione mercati target viene fatta non in modo sufficientemente “documentato”, una impresa tende a minimizzare il rischio di questo "azzardo" diversificando il più possibile il proprio portafoglio mercati target: è come se, conscia di non sapere se i mercati scelti sono effettivamente quelli a maggiore potenziale, l'azienda tenesse il più possibile la "porta aperta". Questa strategia, tipica di molte PMI (" vendo su ben ..x.. mercati esteri ", si sente spesso dire), è in primis poco efficiente: implica significativi costi (e sovente crescente complessità) operativi. Inoltre, questa strategia tende ad essere poco efficace perché l'azienda sta "vendendo all'estero" ma non sta facendo marketing sui mercati serviti (troppi per poterli leggere bene in chiave strategica).

Un caso aziendale di questo tipo è stato oggetto di un intervento di affiancamento Ulisse. L'azienda ha sviluppato un prodotto di elevata qualità. Con questo prodotto vende, pur in modo discontinuo, con un portafoglio estero già ampio, composto da 13 mercati.

L'analisi del posizionamento di prezzo dell'azienda su questi mercati, incrociando i dati di vendita (valori e quantità esportati) dell'azienda con i dati di importazioni del mercato, ha documentato un posizionamento distintivo dei prodotti dell'azienda in termini di premium-price : in 12 dei 13 mercati esteri in portafoglio, l'azienda ha presentato nell'ultimo triennio prezzi medi superiori alla media degli esportatori; in 11 di questi mercati i prezzi medi dell'azienda sono risultati più alti di tutti i paesi esportatori presenti sul mercato (5 casi) o appena dietro il paese esportatore price-leader (6 casi).

L'analisi ha quindi dato conferma della bontà del prodotto commercializzato dall'azienda: il prodotto c'è, la qualità è riconosciuta. Tuttavia, l'analisi ha anche evidenziato come la composizione del portafoglio mercati sia sub-ottimale nel valorizzare appieno le potenzialità di premium-price dell'azienda. In almeno 3 dei 13 mercati serviti dall'azienda non sembrano esserci spazi significativi per strategie di differenziazione qualitativa: in questi mercati il prezzo medio è particolarmente contenuto e la rilevanza della fascia alta di prezzo marginale quando non del tutto inesistente (tanto da costringere l'azienda esaminata a praticare su questi mercati prezzi inferiori del 15-25% rispetto alla media delle vendite aziendali). In altri 3 mercati dei 13 serviti dall'azienda, le potenzialità di premium-price (livelli di prezzo e consistenza – assoluta e relativa - della fascia alta) sono inferiori ai valori medi riscontrabili a livello internazionale.

Alla luce di tali evidenze, è emersa l'opportunità per l'azienda di rivedere il proprio portafoglio mercati in un'ottica di crescente focalizzazione su quei mercati maggiormente idonei, con riferimento al prodotto dell'azienda, a riconoscere un premio di prezzo all'offerta di maggiore qualità. Inoltre, l'accresciuta consapevolezza delle potenzialità dei mercati in portafoglio potrà consentire all'azienda di sviluppare una strategia di marketing più mirata e incisiva nel veicolare la propria value proposition su ciascuno dei mercati target.