L'internazionalizzazione è, quasi sempre, la sfida più complessa che un'impresa debba affrontare.

Dal punto di vista della teoria e della pratica manageriale, l'internazionalizzazione non è molto diversa dalle altre grandi sfide che un'impresa deve affrontare nel suo percorso di crescita e sviluppo: organizzazione, innovazione, competizione ecc.
C'è però un aspetto che rende l'internazionalizzazione¹ una sfida - almeno in parte - diversa dalle altre: le ampie conoscenze necessarie per poter prendere le decisioni strategiche migliori. Quindi, più che i comportamenti effettivi, ciò che caratterizza l'internazionalizzazione di un'impresa è uno specifico approccio ai mercati esteri.

Se intesa in questo modo, l'internazionalizzazione è, quasi sempre, la sfida più complessa che un'impresa deve affrontare. In Italia poche imprese riescono ad affrontarla nel modo sopra indicato, come testimonia la bassa percentuale di imprese che attuano strategie attive sui mercati esteri. La percentuale di imprese con strategie attive sui mercati esteri, inoltre, si riduce drasticamente per le PMI, portando molti analisti a ritenere che l'internazionalizzazione sia realmente alla portata solo delle grandi e medie imprese.
Sicuramente la dimensione aiuta, ma non è possibile immaginare che l'internazionalizzazione sia una sfida che una impresa possa affrontare solo dopo aver vinto quella della crescita. La forte globalizzazione dei mercati avvenuta negli ultimi 20 anni ha aumentato, da un lato, le opportunità di crescita e, dall'altro, il rischio d'impresa con cui si devono confrontare le PMI, a prescindere dal loro grado di internazionalizzazione.

Allo stesso tempo, non internazionalizzarsi comporta essere soggetti a tutti i rischi del mercato interno senza avere la possibilità di sfruttare le nuove opportunità della globalizzazione.

Nei mercati dei beni, l'internazionalizzazione è sempre più una necessità anche per una PMI italiana, non solo perchè il mercato nazionale continuerà ancora per molti anni a risultare debole, ma soprattutto per controbilanciare l'insorgere dei maggiori rischi con l'accesso a un mondo di maggiori opportunità.
Una PMI può affrontare questa sfida seguendo queste due direttrici:

1. condividere la sfida con altre imprese, nella forma di accordi, partnership o reti di impresa;
2. acquisire gli strumenti e i processi più utili per risultare vincente.

Strumenti e processi per risultare vincenti:
Piano Estero, SWOT Analysis, Data-Driven Decision Making, Fase di Controllo.

Le due direttrici sono tra loro complementari e possono essere seguite in parallelo. In questo articolo verrà focalizzata l'attenzione sulla seconda direttrice, analizzando, in particolare, gli strumenti Piano Estero e la SWOT Analysis e, tra i processi, il Data-Driven Decision Making e la fase di Controllo.

Piano Estero

È stato già descritto da molti autori l'utilità di un Piano Estero (si veda, in merito, l'articolo Piano Estero con la P Maiuscola). Qui ci si limiterà a segnalare la sua importanza dal punto di vista della comunicazione e condivisione del percorso pianificato dall'impresa.
Poichè una PMI ha competenze limitate, ha la convenienza di attivare professionisti esterni alla propria organizzazione per svolgere quelle attività che richiedono competenze specialistiche². I professionisti che vengono coinvolti anche solo in questi aspetti burocratici possono svolgere molto meglio il loro lavoro se hanno una chiara idea del percorso seguito dall'impresa. Un Piano Estero serve anche a trasferire questa conoscenza ai vari professionisti a vario titolo coinvolti.

SWOT Analysis

La SWOT analysis è uno strumento di pianificazione strategica che impone di considerare in modo congiunto le seguenti quattro aree di analisi:

• punti di forza della PMI;
• punti di debolezza della PMI;
• opportunità associate ai diversi mercati esteri;
• minacce e rischi impliciti nelle diverse opzioni.

Le quattro aree devono essere considerate congiuntamente perchè le opportunità oggettive di un mercato potrebbero "svanire" se l'impresa non ha le risorse e le competenze necessarie per poterle sfruttare.
Allo stesso tempo, una scelta potrebbe risultare "pericolosa" se motivata solo dalle opportunità, senza tenere conto che eventuali punti di debolezza dell'impresa potrebbero amplificare gli effetti negativi delle minacce e dei rischi ad essa associati.
Solo uno sviluppo e una presentazione di queste quattro analisi in maniera integrata possono evitare che non siano sottovalutate le interelazioni esistenti tra loro.

Data-Driven Decision Making

Esistono molte analisi teoriche ed empiriche che sottolineano l'importanza delle modalità con cui vengono prese le decisioni strategiche di un'impresa. Tutte concorrono nel segnalare l'importanza di coinvolgere nel processo decisionale tutti coloro che nell'ambito dell'organizzazione hanno conoscenze utili a valutare i possibili risultati delle diverse decisioni.
Spesso però una PMI non dispone nella sua organizzazione di persone con le conoscenze necessarie, in parte perchè le persone effettivamente portatrici di conoscenza sono spesso poche, in parte perchè l'area delle possibili conoscenze necessarie è molto ampia. In questo caso è importante supplire alla mancanza di conoscenza con informazioni ricavate da dati numerici. Naturalmente, in questo caso, i benefici sono proporzionali alla qualità dei dati utilizzati.

Qualità dei dati

Certamente la qualità di un dato dipende dalla maggiore o minore corrispondenza al fatto a cui è riferito. Se il fatto rilevante è la dimensione di un mercato, il dato è tanto migliore quanto esso si avvicina alla vera dimensione del mercato. Ma un dato è tanto migliore anche in relazione alla sua funzionalità rispetto al processo decisionale in cui è utilizzato. Infine, la qualità non può essere scollegata dai costi necessari al suo ottenimento. Questo porta a valutare il rapporto costi-benefici piuttosto che la qualità in senso assoluto.

L'obiettivo di aumentare la qualità del dato riducendo contemporaneamente i suoi costi di produzione è la cifra che caratterizza il Sistema Informativo Ulisse, specificatamente disegnato per supportare i processi decisionali nell'ambito dei percorsi di internazionalizzazione e che alimenta la piattaforma ExportPlanning.

I costi sono ridotti attraverso l'utilizzo di:

• open data di fonte istituzionale;
• tecnologie informatiche e modalità efficienti di organizzazione delle strutture dati, per ridurre al minimo i costi di elaborazione e rappresentazione dei dati.

La qualità è massimizzata attraverso l'uso di:

• più rilevazioni riguardanti il medesimo fatto, al fine di avere segnali il più possibili robusti;
• tecniche di machine learning per l'individuazione di possibili outlier;
• tecniche di stima dei dati mancanti per produrre informazioni consistenti relative a più livelli di classificazione.

Fase di Controllo

L'internazionalizzazione di un'impresa è un processo molto complesso, i cui risultati devono essere periodicamente oggetto di giudizio critico. È probabile che le decisioni non siano, fin da subito, ottimali, richiedendo dei successivi adattamenti e miglioramenti.
La fase di controllo assume, quindi, un ruolo fondamentale quale momento di verifica e di adattamento delle decisioni prese.
A questo fine devono essere ben chiari i KPI (Key-Performance-Indicator) da utilizzare in fase di valutazione. A loro volta i KPI scelti devono in qualche modo considerare anche il contesto esterno in cui sta avvenendo il processo di internazionalizzazione dell'impresa, in modo da evitare di interpretare come frutto di scelte ottimali risultati che derivano da una situazione esterna particolarmente favorevole o, viceversa, come scelte sbagliate quelle i cui risultati riflettono solo una congiuntura economica decisamente negativa.
Solo la possibilità di valutare i propri risultati, distinguendo tra effetti dell'ambiente esterno e effetti delle proprie scelte, può consentire di individuare le modificazioni necessarie al percorso avviato, arrivando a definire progressivamente il processo ottimale di internazionalizzazione dell'impresa.

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1) E' evidente che, in questo contesto, con internazionalizzazione non si intende la semplice vendita all'estero dei propri prodotti/servizi, ma il considerare il mondo come il proprio potenziale mercato.
2) Si pensi al caso della produzione delle buste paghe dei propri dipendenti: tutte le imprese si avvalgono di società specializzate nelle normative e contratti che regolano il rapporto da lavoro dipendente.
Allo stesso modo dovrebbe essere naturale rivolgersi a degli specialisti per la produzione della documentazione associata alla vendita di un proprio prodotto/servizio su un mercato estero: certificazioni, autorizzazioni e documentazione per il processo export possono essere molto complesse e richiedere competenze molto specifiche.